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中油财务公司的资金池管理

时间:2011-09-19  作者:  来源:中财方略

财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金管理中心,早已是业内人士普遍认可的基本事实。但是,企业集团的发展阶段不同,管理体制与组织结构不同,财务公司所发挥的资金管理中心作用也不同。从跨国公司财务管理发展趋势看,目前各大企业开始普遍高度重视资金集中管理,尤其是由企业集团和金融机构共同设计构建的资金池,更是资金集中管理的焦点之一。本文将简要介绍中油财务公司的资金池管理。

  一、构建资金池首先要构建账户池,通过企业账户集中管理,实现账户和资金信息的有效监控。

  企业资金存在于账户中,因此,实现资金集中管理的前提,是实现企业账户的集中管理。通过监控和管理成员企业的各类账户,企业集团总部不仅可以及时、准确了解成员企业资金状况和存量资金分布,还可以动态监控企业流量资金的运行、方向和特点,从而有利于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况,有利于风险控制和正确决策。

  行情-中油财务公司的资金池管理。

  对于中国石油集团而言,业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易、新能源开发、机械加工、装备制造与进出口、工程建设、基地服务、金融等各个领域,在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位,也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。但是,由于下属成员企业多,分布广,产业链条长,内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁,涉及资金规模大,企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重,不利于发挥集团资金整体规模优势,也降低了资金效率。

  为进一步提高资金集中度,避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失,自上个世纪九十年代中期开始,中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。地区企业通过结算中心,撤销下属成员单位的账户自主开户权,改为由结算中心统一开户,成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理,替代以商业银行为结算中介的传统做法。这种账户集中管理和内部化结算,提高了企业资金的内部运行效率,使成员单位内部资金流动不再受制于商业银行的技术条件和流程*,也降低了经办人员道德风险。内部资金被限定在地区企业的结算中心内部,不需要真实流动,通过内部记账头寸的调整,就可以完成内部单位之间的支付结算,从而提高了地区企业的资金存量,降低了对外真实支付的流量,减少了不必要的外部*,实现了区域资金集中管理和账户集中管理。

  区域性结算中心在企业下属成员单位分布较为集中、地域跨度不大时非常有效。但是,当对于成员单位分布广、业务结构复杂、跨区域甚至跨国经营时,遥远的分支机构很难通过一个设在总部的结算中心来解决账户监控与管理、资金支付与结算问题,结算中心模式日益显现出其局限性。特别是自2003年人民银行《结算账户管理办法》出台后,结算中心由于不是独立机构,不能单独开立银行账户,更不能操作委托*等业务,其账户管理功能和成员单位之间的资金余缺调剂功能已不再符合法规监管要求。目前,各类企业结算中心的金融功能已经逐渐衰退,只起到财务部门的辅助管理作用。

  财务公司作为企业集团内部非银行金融机构,拥有合法的牌照,具有结算中心所不具备的重要作用:既可以作为结算中心协助集团总部管理账户和进行资金结算,也可以跨区域甚至跨国开展相关业务;既可以管理内部资金,也可以对外投资、融资和信贷。作为金融机构和独立法人,财务公司既有商业银行一样的中介职能,也有超越商业银行的混业经营优势,在货币市场、资本市场、银行间市场、交易所市场等各类金融市场为企业集团进行资金管理。可以说,财务公司已经具备了为集团成员单位提供全套结算和资金集中管理服务、构建集团层面资金池的所有优势。

  行情-中油财务公司的资金池管理。

  中油财务公司成立12年来,大力加强信息系统建设,目前管理的人民币资金账户已经接近1000个,外汇账户660个,成为集团公司名副其实的账户管理中心。集团总部可以通过财务公司的信息系统,动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理,提高风险控制能力奠定了基础。

  二、资金池管理的目标是资金的安全和高效,提高资金效率需要完善内部结算功能,资金池也是结算中心

  企业集团构建资金池的根本目标是确保资金的安全可控和高效运行。企业账户的集中管理提高了总部控制力,解决了安全性问题。与此同时,账户的集中必然会带来资金支付和往来结算的集中管理。因此,如何完善结算功能,成为企业集团提高资金效率的关键。

  财务公司作为企业集团的结算中心,近年来通过高效的现代信息网络和IT技术支持,在资金结算和往来支付方面已经基本做到异地业务本地化柜台业务桌面化结算核算一体化。这些功能的实现,一方面是由于信息技术的发展,另一方面,也与企业集团财务管理水平的提高和对资金集中管理需求的不断提升高度相关。借助财务公司这一结算平台,通过结算的统一集中管理,可以有效避免资金频繁流动,减少资金占用,提高结算效率。

  中油财务公司在过去数年充分利用内部优势,不断提升结算业务。公司结算规模2002年突破30000亿元,2007年将顺利突破85000亿元,每年增加超过10000亿元。与商业银行相比,公司提供的内部结算服务主动收款,流程简单,速度快捷,减少了资金在途时间,节约了资金占用成本,提高了集团总部对资金流的监控能力,降低了资金运行风险。特别是公司1999年开始推行的油款封闭结算业务,使中国石油上下游产业链之间的物流和资金流完全统一起来,一方面解决了多年来内部成员的相互拖欠问题,另一方面也为股份公司顺利实施资金管理收支两条线奠定了坚实的基础。目前,公司正协助集团内部上市公司和未上市企业之间推行关联交易封闭结算,此举将有效解决集团内部关联交易中存在的结算不及时等问题,为提高集团整体资金管理效率打下坚实的基础。

  结算业务的提升提高了集团资金集中度,也提高了集团总部的资金控制力。据统计,2006年底集团公司财务资产部、股份公司财务部和财务公司这三大机构的存量资金,占集团公司合并报表货币资金总额的比例超过了77%,其中财务公司的资金集中度为56.9%,如果不考虑股份公司的关联交易限额影响,财务公司的资金集中度已达到63.3%。从这个意义上,我们可以说,要更好地履行集团资金池功能,财务公司还必须成为集团的结算中心。

  三、构建资金池需要循序渐进,因地制宜、因企制宜,这一进程将随着企业集团发展阶段的不同而呈现出阶段性特点。

  企业治理结构不同、发展阶段不同、所处环境不同,集团在构建资金池时所采取的方式也应该有所区别,不宜超越现实条件,搞一刀切式的过激方式。就中油财务公司的资金池管理历程看,大致可分为以下三个阶段:。

  1.内部油款封闭结算阶段。

  正如大家所熟知的,中国石油集团公司在1998年重组成立后,新划入的炼厂和销售公司受历史管理体制、市场状况的消极影响,形成对油田企业的大规模欠款。为保证原油生产企业的正常经营,同时也为了解决内部拖欠,提高资金周转效率,集团公司决定以财务公司为平台,实施货款结算体系改革。

  所谓内部油款封闭结算是指中国石油集团公司内部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间的所有原油、成品油及化工产品的货款结算,都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。由于油品的流向是油田——管道——炼厂——销售公司,而货款的流向与之相反,通过财务公司的结算平台,各企业只需在财务公司开立专用结算账户,彼此之间的支付结算通过在双方(或多方)各自的结算账户中进行相应账务处理即可,不需要发生真正的资金流,从而使资金集中在这一封闭圈内,因而称为油款封闭结算

  封闭结算提高了收款方的主动性,按照规定,只要收款方提交发货证明、*等相关材料,就可以委托财务公司收款。收款方提交的材料经财务公司进一步核实后,即可将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。如果付款单位结算账户余额不足,则由财务公司提供有息*

  这一封闭结算体系的运行,大大提高了内部资金周转速度,避免了在途资金的出现,减少了资金占用,解决了内部拖欠问题。同时,与外部银行相比,以财务公司为平台的封闭结算,手续简便,划拨时间短,提高了资金使用效率。此外,封闭结算还为计划、财务、销售等部门的协调配合创造了条件,保证了资金安全和货款回流,也显著提高了资金集中度。

  随着集团公司的重组和股份公司上市,当年的油款封闭结算体系已经逐渐扩展到原油、成品油、化工品、技术、劳务、贸易和服务等方方面面。2007年开始,集团公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上述封闭结算体系,封闭圈的范围进一步扩大,资金集中不再局限于股份公司,而是拓展到未上市企业和集团公司其他成员,集团公司整体资金集中度进一步提高。

  2.代企业资金管理阶段。

  随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公司集团化发展,财务公司理所当然承担起账户管理中心结算中心职能,根据各类一级成员企业的管理需求,由财务公司开立该企业的主账户,并通过与不同银行之间的管理协议,使其分布在不同地区、在不同银行内开立账户的下属成员企业,都可以通过财务公司的网银系统,将资金归集到一级企业(母公司)的主账户中。

  在这一模式下,财务公司为这些下属成员企业开立的账户,既可以是实名账户,也可以是虚拟账户,根据一级企业(母公司)的需要,对其下属成员企业的资金进行全额或限额集中,从而构成该一级企业(母公司)的资金池。当这些下属成员企业对外支付时,优先使用自有资金;如果自有资金不足,可以使用其上级(母)公司主账户里的资金,上下级公司之间通过委托*方式进行;如果上级(母)公司主账户及其他账户的资金不足,或者说该企业(集团)资金池里的资金还不能满足成员企业支付需求时,上级(母)公司可以向财务公司申请信托*

  中油财务公司的代企业资金管理方式,解决了集团内部新发展壮大起来的专业化企业(集团)账户管理与资金集中问题,使这些企业(集团)不需要再设立结算中心就可以实现资金集中管理,也摆脱了区域结算中心无法解决异地业务的局限性。

  在上述模式下,财务公司向A总公司成员企业提供多种可选择的账户管理模式,并按照成员企业对账户管理的不同要求,设计合适的账户结构,确定主账户的开立模式和运作方式,并在此基础上进行收支两条线管理。对成员企业收入账户,可采用超额、限额、超限额零余额等管理方式;对成员企业支出账户,可采用每日预拨资金、余额上收和日间透支、日终清算等管理方式。对支出账户的透支额,既可由财务公司提供*支持,也可由企业主账户发起的委托*支持。

  与此同时,财务公司还在资金归集基础上,为A总公司成员企业提供计息管理服务,通过协助企业对其所属单位的资金往来分户核算、单独计息,为其提供完整的计息资料,大大减轻了A总公司(集团一级成员企业)财务部门的工作量,提高了其资金管理效率。

  财务公司通过代企业资金管理这一方式,向未设立结算中心的集团成员企业提供了账户结算与资金集中管理服务,构建了资金管理的池中池,收到了良好的服务效果,目前正呈快速扩展趋势。

  3.境内外汇资金集中管理阶段。

  中国石油集团海外业务发展迅速,但是,由于境外业务所在地的环境复杂以及国内外汇管制政策*,境外资金集中管理一直滞后于海外业务的发展。2004年,中国石油集团公司成为国家外汇管理体制改革的试点单位,这也成为境外资金集中管理的契机。集团公司赋予财务公司境外资金管理中心职能,将其作为境外资金管理平台,实现境外资金集中,保证境外资金安全、及时、规范和高效。

  2004年以来,中油财务公司充分发挥金融机构优势,与多家银行合作,实现了账户集中和信息集中。目前,公司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等三种方式,集中了22家成员单位37个币种在45个国家、169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约银行开户,也可以在财务公司开立在岸/离岸账户,各签约银行与财务公司搭建银企互联平台,签约银行通过电子信息系统将账户信息传给财务公司,集团公司或外管局则可以通过财务公司的网银平台,监控中国石油集团境外成员企业的资金信息。

  2007年,中油财务公司先后争取到结售汇业务资格和中国外汇交易中心会员资格,为境内外外汇调剂和外汇资金运作创造了有利条件,并为进一步推进境外资金集中管理奠定了基础。在结售汇业务方面,公司制定了结售汇管理办法、操作流程、外汇交易流程、授权管理制度、止损制度、敞口控制制度和业务权限管理制度,以规范业务流程,防范风险;在外汇交易方面,公司已经建立起临时外汇交易室,通过路透资讯和定价系统、路透dealing3000、中国外汇交易中心新一代交易系统实时监控交易敞口、控制外汇风险。此外,公司还分别与几家国内外银行确立交易对手关系,签订了交易双边授信和清算协议以及外汇交易额度,方便了成员企业的结算需求。未来随着财务公司海外子公司的设立,境外资金集中管理的目标将得以逐步实现。

  四、未来资金池发展方向应是构建本外币一体化的资金管理中心,并充分利用网络系统和技术平台,实现与地区结算中心的融合。

  区域结算中心曾对中国石油集团的资金集中管理起到了积极作用,然而随着集团公司内部持续重组、未上市企业专业化发展和法人实体清理的实施,新的专业化集团正以不同于以往的面貌出现,总部财务管理职能大大加强,原有的地区结算中心如何定位与发展已经成为资金结算体系改革的下一个目标。

  笔者认为,鉴于区域结算中心与财务公司在部分功能上的相似之处,财务公司可以充分利用信息系统优势,扩展区域结算中心功能,使地区公司利用财务公司的结算信息系统,实现对下属成员单位账户和资金结算的动态监控,无论这些下属成员单位在本地或异地,地区公司都能够通过这一结算管理平台,实现资金集中管理。同时,区域结算中心已有的预算控制、资金计划、资金状况动态分析、内部资金核算与报表生成等管理功能,也能为财务公司延伸服务网络和拓展资金管理职能提供良好的制度条件和管理环境。

  目前,中油财务公司在不断推广银企直联和网上银行业务的同时,在资金池建设方面做了大量工作,特别是在外汇资金集中管理方面,已经实现了以下功能:(1)账户管理方面,支持总分(子)公司多级账户之间批量上收下拨处理,支持零余额、超限额、超限额零余额上收等多种方式;实现了对荷兰、花旗、渣打、汇丰、中银香港、工行等多家银行账户的信息归集,集团公司总部及下属企业均可通过网上进行查询;(2)资金计划方面,实现了对零余额管理账户按资金计划实时控制资金支出功能;(3)代企业资金管理方面,实现了企业总部对下属单位账户的资金上存、调拨、发放负息资金,以及分时、分段计息管理功能,同时为成员单位提供账户透支、*、贴现等融资业务,正在开发担保、信用证、承兑等外汇表外业务的授信功能;(4)信息联通方面,实现了与股份公司财务管理信息系统(FMIS)的顺利对接,以及关联交易信息、账户信息的实时共享。

  推动人民币资金集中管理已经成为集团公司最近一个阶段财务管理的重要任务,也是财务公司借鉴外汇集中管理经验,提升境内资金集中管理水平的有利时机。充分利用现有信息技术平台和区域结算中心的网络优势,积极稳妥地推进集团公司本外币一体化资金池建设,将取得事半功倍的效果。

  五、资金池发展展望、存在的问题及政策建议。

  不断完善资金池职能,强化资金池管理,是财务公司未来相当长时期的重要任务。这不仅是财务公司适应金融市场新发展和专业化分工的需要,也是企业集团强化财务管理和资金管理的需要,还是银监会对财务公司职能定位的明确要求。展望未来,我们认为,资金池功能的完善,还需要财务公司充分发挥账户管理中心资金结算中心资金监控中心票据管理中心等作用。

  1.账户管理中心。

  账户集中管理是资金集中管理的前提。财务公司账户集中管理的目标,是要将分散于各个银行的成员企业账户集中统一管理,并对成员企业的账户信息进行归集、汇总和分析,协助集团总部有效监控成员企业的资金收支,实现集团总部和成员企业的信息共享。这要求财务公司尽快建立成员企业账户信息数据库,将归集的成员企业账户进行分类整理,便于集团总部根据需求利用网络在同一界面上检索查询所有成员企业的全部资金账户信息,无论是财务公司内部账户,还是外部商业银行资金账户。同时及时更新账户信息,动态反映成员企业的账户信息变更,使企业集团总部足不出户即可轻松实现对各类成员企业的资金信息监控。

  2.资金结算中心。

  资金集中结算是资金集中管理的关键。没有结算集中,就不可能有资金集中。财务公司资金结算集中管理的目标,是在账户统一集中管理基础上,通过向各类成员企业提供如资金上收和下拨、利息计算、账务处理、资金核算、往来签认、与银行对账、报表编制等服务,以满足集团公司、专业化企业及地区企业总部统一、及时、高效运转资金的需求。为此,财务公司必须高度重视结算平台功能的完善和结算网络的扩展工作。西门子集团明确要求成员企业之间的内部结算必须通过财务公司,这一高度集中的结算管理政策给我们提供了有益启示。对国内企业集团而言,无论是上市公司、还是非上市公司,只要是同一集团控制的关联企业,都应该纳入一个集中统一管理结算体系,而不应该人为割裂成两个系统,造成重复建设和资源浪费,徒增资金周转环节和成本。我们认为,只要过程透明,流程清晰,分户计息核算,内部控制得当,对集团公司和上市公司都是非常有利的,监管部门应该支持财务公司成为企业集团的资金结算中心。

  3.资金监控中心。

  利用财务公司良好的账户管理系统和结算管理平台,企业集团总部可以对下属成员企业实施有效的资金监控。一方面,集团总部可以通过网络系统对成员企业,尤其是具有一定投资权的子公司资金支出进行监督,实现你的钱、我看着花这一基本的监督职能;另一方面,总部通过财务公司资金管理平台,对成员企业尤其是分公司实施预算管理,在财务公司协助下,监督成员企业预算执行情况,并对执行情况和预算计划进行对比分析,提高集团整体预算管理执行力。财务公司资金管理系统与集团公司预算管理系统的有效对接,将大大促进集团预算管理能力的提升,同时也将有效提升资金监控能力。

  4.票据管理中心。

  资金池现金池最大的不同,就在于财务公司并不仅仅管理企业账户上的资金,成员企业的在途资金、应收账款、应付账款、库存票据等,都是资金管理的重要内容,是资金池管理必不可少的部分。在应收应付账款管理方面,财务公司可充分发挥金融机构优势,通过保理、资产转让等业务创新方式,协助集团公司实现成员企业应收账款的及时回收,加快资金周转,提高资金效益;在票据管理方面,财务公司可以在资金管理信息平台中增加票据管理模块,通过对票据收取、背书、抵押、贴现和退票等的在线管理,发挥集团成员票据中心功能,并及时向集团公司传递成员企业票据信息,实施全程监控,防范风险。

  然而,要实现上述功能,对财务公司而言还存在很多困难需要克服:一是在企业集团内部完全采用一刀切的统一集中存在困难。对中国石油集团公司而言,由于下属成员企业情况各异,遍布全国各地,而不同地区由于政策不同,成员企业的影响力也不一样,改革的力度和难度也不相同。因此,不宜过快地采用单一的统一集中方式,应该分步骤、循序渐进地推进资金集中管理工作。多种管理模式并存情况会在一定时期内存在,这也增加了管理的难度。此外,不同企业之间的信息系统、管理系统、技术系统的不一致,也影响了财务公司职能的顺利发挥。

  二是监管机构对财务公司职能认知的统一还存在很多困难。尽管主管机构银监会和企业集团也包括企业集团上级部门——国资委都认识到资金集中管理的重要性,但是,证券监管部门对于上市公司和集团公司之间关联交易的严格*,以及在对待财务公司提供结算和资金管理服务问题上的认知偏差,又常常使财务公司徘徊在同一集团控制下的上市公司和未上市公司之间,业务发展受到很大*。就业务性质而言,成员企业将资金存放在财务公司,如同储户将资金存放在商业银行是完全相同的,这应视作一种金融机构的中介业务,双方构成信托关系,而不应该看作是关联交易,起码与关联交易概念中提到的贸易、服务等资金和权利的相互转移是不同的。但是,要打破这一藩篱,还有很长的路要走。

  三是实现本外币一体化的资金池还存在很多困难。特别是对于中国石油集团公司来说,要实现这一目标和还需要做很多艰巨的工作,需要克服种种意想不到的困难。众所周知,由于中国石油的海外产业主要分布在受到美国等西方大国制裁的油气资源国家,而在这些*敏感地区,以及其他不发达的外汇管制国家,资金如何集中、小币种如何避免贬值风险、资金如何汇出,等等,都面临众多风险和不确定性。财务公司正在研究借鉴人民币结算中心经验,在条件允许的情况下,通过在上述地区和国家设立区域资金管理中心方式,依托当地主要成员企业,实现境外区域资金集中,提高资金周转效率,减少跨境资金流动。但是,这一目标的实现还需要集团公司、国家相关部门以及境外企业的大力协助与支持。

  基本概念。

  把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间,通常用在集资投资,房地产,或是保险领域。保险公司有一个庞大的资金池,赔付的资金流出和新保单的资金使之保持平衡。银行也有一个庞大的资金池,*和存款的,流入流出,使这个资金池基本保持稳定。基金也是一个资金池,申购和赎回的,资金流入流出使,基金可以用于投资的资金处于一个相对稳定的状态。

  资金池(CashPooling)也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式,以统一调拨集团的全球资金,最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。

  花旗银行对现金池的定义是:资金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具,其主要功能是实现资金的集中控制。

  现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。

  现金池资金的自动调拨通常在日终发生,调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额,即日终时各子账户余额为所设定的目标余额,而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

  汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对资金池的定义是:现金池也称利息合计,将多个账户余额进行抵消,并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制,使资金在账户间进行实质性转移和集中安排。资金集合类别包括零余额账户(ZBA)、目标余额账户(TBA)及自动投资账户。目前我国不少商业银行如招商银行推出的现金池管理,就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额仍然可以分开、账户余额集中的形式来实现资金的集中运作,这是将委托*最大限度的灵活应用。

  在集团与银行双方合作中,银行是放款人,集团公司和其子公司是委托借款人和借款人,然后通过电子银行来实现一揽子委托*协议,使得原来需要逐笔单笔办理的业务,变成集约化的业务和流程,实现了集团资金的统一营运和集中管理。

  我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等,而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心通常是在企业集团内部设立的、办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于财务部门内,是一个进行独立资金运作运行的职能部门。财务公司是由人民银行批准,在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。

  在资金池框架内,集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是*,要付息;相反,在池里存款是放款要收取利息。所以,现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系,具有独特的管理功效。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团,也应该再导入现金池模式,使集团资金管理制度和流程更具效率。

  资金池的主要作用。

  随着市场全球化不断扩展,企业对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。同时,企业收购或合并带来了新的管理系统、与银行业的联系及账户结构,使得企业财务的整合过程变得更加复杂。于是,在成本降低、自动化推进与流程归并中,企业一直面临着各种压力。

  典型的情况是,子公司希望保持与本地银行的关系或希望将资金放在当地银行,而子公司此类要求又必须放在整个集团的集中化资产管理过程中来考虑。另一方面,从总公司的角度,将开户银行个数*在一个合理的范围内,或将资金统一放在总公司层面进行管理,是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。

  同时,国家各项法规的*也在不断放宽,为企业资金有效管理和利用提供了更加便利的环境。例如,国家已出台一系列鼓励企业地区总部发展的法规,使人民币现金池成为一种受欢迎的流动资产管理方案。此外,对外汇现金池法规的出台也为企业更有效地管理自有外汇提供了基础。

  具体而言,对一个跨国公司,尤其是在中国拥有众多附属机构的集团公司的财务总监而言,流动资金管理显得尤为重要。通常,财务总监管理企业流动资金的主要目的有四,一是在集团公司层面管理和控制整个集团的流动性资金需要,二是减少资金成本,三是在保证流动性的前提下获取最高资金回报,四是通过短期投资来积极管理闲置资金。

  与此对应,通过建立现金池架构,企业财务主要的改善表现为以下三方面。

  首先,减少利息成本。自动化资金集中结构降低了集团公司对人民币*的需求。公司内部的融资成本可以设置为低于人民银行*利率。不过,为避免转移定价问题,利率必须按照正常交易关系来设定,换句话说,利率水平必须也能适用于与第三方进行的类似交易。

  其次,改进流动性管理。在现金池结构中,各子账户将保持最少的资金余额,以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。在日终,任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。这样,过剩的流动资金可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以从一些参加现金池的子公司账户中划转,用来资助其他现金短缺的实体。

  第三,节约管理成本。维持很少的人民币*,可以减少公司对资金账户管理的成本。此外,报告服务能提供详细的信息报告以简化现金池的监控流程。花旗银行的流动性管理系统包括一套协调的预先定义报告以及通过花旗银行电子银行系统可达到的账户头寸跟踪。

  运作资金池需关注的几个具体问题。

  实质上,现金池是一种管理理念和管理方针,其有效运作并取得预期效果,需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。1、选择适宜的资金池运作方式集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成,分为实体现金池(PhysicalPool)和名义现金池(NotionalPool)。实体现金池即账户零余额集合,指将若干分(子)公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理,分(子)公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是,集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸,并集中到集团总公司现金池CASHPOOL)账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证,约定各成员企业的日间透支额度;在约定的透支额度内,若日间成员企业账户余额不足,以账户透支的方式自主对外付款;日终,集团总公司与招商银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。名义现金池,是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是:每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户,然后银行综合所有参与账户,综合结出一个净额以反映现金头寸,并没有实际资金转移。尽管现金池成员属于同一个母公司,但仍维持*和税务上的相互分离。由于我国**企业间的借贷行为,因此集团内部各子公司主要通过委托*”(或协议转账)的方式实现实体现金池管理。另外,按是否主要借助于银行来考查,现金池可分为以银行为中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。以银行为中介的现金池,是采用多对多的委托*方式,即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托*的需求者,现金池中的委托存款余额不小于委托*。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额(由于每笔委托*都要缴纳印花税和利息收入营业税,零余额账户不经济、没有必要)的部分,上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托*。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托*余额的借入委托*请求,由委托存款余额小于委托*余额的部分形成资金需求企业的账户透支。以企业集团财务公司为中介的现金池,服务仍由银行提供,不同的是银行并不是以委托*中介出现,而是以现金池软件和支付中介的身份出现,其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户,需要资金的企业在委托存款大于委托*的金额内借入委托*,借入的委托*不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金*解决。2、资金池管理必备的内部制度体系现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度,需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化,而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化,子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。由于子公司是独立法人,母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异,所以推进现金池,不仅要与子公司少数股东进行必要协商,而且要根据现金集中的深度广度设计不同的集中管理体制。并且,在现有制度下,集团将上市的子公司纳入集团现金池管理范围必须特别慎重。(详见《资金集中管理的尴尬与败局》)配合现金池管理,迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托*规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。以资金预算为例,应该围绕资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持等流程,做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则,强化全面资金预算管理,严格按照预算控制资金流动。3、集团总部要着力提升四种能力推行现金池业务考验着集团下属企业是否能够服从大局,并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说,最大的被考验者是集团总部,因为现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿,是集团资金管理的桥头堡。集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。但是,据我们调查分析,一批集团不能推行现金池业务的最大障碍可能是集团总部的软弱,总部不起来。打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此,集团总部提升四种能力。首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为,一定要足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析,把握集团内的资金需求总规模,通过融资权力的集中与统一,确保总部强大的融资能力,保证充足的现金供应。其次是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托*的形式,把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上,进行集团内部调拨、转移,集团既管理*发放,同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全,防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。第三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台,集团总部应该健全资金管理体系和制度,实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置,还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中,密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长,把现金池管理与业务经营管理结合起来。最后是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来,寓服务于管理之中,在管理中强化服务。这种服务包括三个层面:首先是提供资金服务,保证下属企业生产经营正常的资金需要;其次是资金、市场等方面的信息服务;最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。资金池实例编辑本段资金池的建立,在国际国内有广泛的应用,国际上最为著名的就是GE公司现金池,而国内开展较为成功的是中石油和广东交通集团。现在以GE在中国的现金池为例,详细描述现金池的最佳实践。20058月,国家外汇管理局批复了通用电气(GE)通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池业务。GE目前在全球各地共有82个现金池,此次招标是GE第一次在中国*运用现金池对美元资金进行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的,迄今为止已经投资设立了40多个经营实体,投资规模逾15亿美元,投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门,GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张,各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前,GE40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战,有些公司在银行存款,有些则向银行*,从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制,人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产,而2004年以前我国外汇资金管理规定:两个企业不管是否存在股权关系,都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说,即使子公司账上有钱,母公司也不能使用,如此一来,GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。直到200410月,外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》,提出跨国公司成员之间的拆放外汇资金,可通过委托*方式进行。在这种情况下,GE公司与招行合作,规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外,以前GE40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈,一旦GE总部将外汇资金上收之后,各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。GE公司在中国设立一个母公司账户,在每天的下午4点钟,银行系统自动对子公司账户进行扫描,并将子公司账户清零,严格按照现金池的操作进行。例如,A公司在银行享有100万美元的透支额度,到了下午4点钟,系统计算机开始自动扫描,发现账上透支80万美元,于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还,将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱,则记作向集团借款80万美元,而B公司如果账户有100万美元的资金盈余,则划到现金池,记为向集团公司贷歉,所有资金集中到集团公司后,显示的总金额为20万美元。这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享:集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个现金池中,同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额,当成员单位银行账户有资金到账时,该笔资金自动归集到总部现金池账户;各成员单位银行账户上的实际资金为零,各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的可透支额度;成员单位有资金支付时,成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映,实时记录资金变化信息;实行集团资金现金池管理,盘活了沉淀资金,提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制,成功降低资金风险。究其本质,招商银行的GE美元现金池项目就是对委托*的灵活应用。双方合作中,银行是放款人,集团公司和其子公司是委托借款人和借款人,然后通过电子银行来实现一揽子委托*协议,使得原来需要逐笔办理的业务,变成集约化的业务和流程,从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。对国企资金管理的思考编辑本段GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。现金池只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术,值得总结、提升和推广。集团总部要发挥总部的作用,不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控,而且要强化集团内部资金调剂,灵活资金头寸,优化资金配置,降低现金持有规模,加速资金周转,提高集团总体资金使用效率。公司总部对于公司资金控制上的无能为力,各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明:公司在现金控制上的分权体制的结果会降低公司盈利能力,加大公司财务风险,而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。与GE现金池业务相类似,我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心,利用集团财务公司等,以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构,通常设立于财务部门内,是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构,它作为集团企业的子公司设立。无论是结算中心还是财务公司,尽管都须借助于外部商业银行才能履行其职责,但是对于现金池业务来说,集团资金管理主要是依托商业银行,或者说银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金共享的管理主体之一,而不仅是资金管控的配角。相对于结算中心或财务公司,引入现金池可以充分享受银行提供的资金结算。集团总部要着力提升资金筹划、调度配置,投资决策能力。推行现金池业务,考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位,同时也考验着银行的服务水平与质量。但是相对来说,最大的被考验者是集团总部,因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿,成为集团资金管理的桥头堡。集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置和投资决策能力。

 

 

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