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医药/医疗

医药行业经历了产能竞争、营销竞争、产品竞争,现在到了公司整体竞争的第四个阶段。企业竞争由原来的“两驱”(一是强大的政府公关;二是灵活的销售模式)变成了今天的“四驱”(一是研发;二是公关;三是管理;四是品牌),依靠“一招鲜”吃遍天的时代早已终结。

国家的政治战略决定了医药行业必定脱离不了被打压的局面;国家的宏观经济战略决定了医药行业被打压的角度和力度。如何减少被打压的力度,如何避开被打压的角度,如何抓住机遇快速发展,是任何一个企业都要认真考虑、未雨绸缪的战略问题。

经历了2006年的反商业贿赂、2007年的喘息和2008年的反弹,医药企业1/3生生不息、1/3无声无息、1/3奄奄一息,如何在随后医改造成的洗牌中保持一息尚存,如何能被理想的收购卖个好价钱?如何由隐形冠军逐渐走进阳光?如何保持持续的竞争力?这些问题急切的摆在决策者的面前。

大企业如何靠战略取胜,小企业如何靠营销突围?

国有企业如何改革体制机制?第一批明星民营企业如何实现二次快速成长?中等企业如何提升管理水平?小企业如何活下去?营销模式进行哪些创新?如何提升专业化水平?中财方略将通过提供涵盖战略、人力、组织管理、营销、公司治理结构、研发、企业文化、生产、财务以及并购等全方位的咨询服务为不同企业提供相应的超出预期的价值。

医药医疗企业面临的主要问题

企业碰到的问题既是共性的、也是个性的;既是全面的,也是有重点的。

有鉴于此,中财方略提供咨询服务的原则是:适应市场、适合企业;重点突破大财务绩效,全面提升。

问题类型

问题表现

企业获益

战略变革

1.靠兴趣和感觉定方向,拍脑袋定战略

2.以战术失误否定战略决策

3.资源不足和资源过剩矛盾的存在

4.公司发展形不成合力

5.政策反复变,策略经常改

6.多头出击,没有核心业务

7.战略停留在口号,不能落地

1.方向明确,资源配置合理,不以执行失误否定正确的方向

2.思想统一、形成合力

3.战略有目标、有量化、有分解、有评估、有考核、有支撑、有调整

4.核心业务做强,非核心业务做开

人力资本

1.有才有德留不住;无才无德赶不走;有才无德不敢用,有德无才用不好

2.摆脱不了亲缘血缘地缘关系

3.缺乏业绩导向,以苦劳和信任代替业绩

4.缺乏科学的员工晋升通道和淘汰通道

5.人员素质能力与企业发展阶段脱节

6.中层执行力不够

7.工资偏低和结构单一

8.绩效考核体系不完善

9.培训流于形式没有实效

10.各级领导者缺乏合理授权

1.靠制度管理人,靠业绩奖励人,靠机制留住人

2.人力资源管理完成由创业期向二次创业期的合理转变

3.合理分工授权,减少内耗

4.让员工职业规划和企业战略规划同步

5.各级员工能力提升

6.薪酬更具吸引力和导向性

组织管理

1.高层过度集权化、导致中层缺乏主动意识

2.流程不科学,部门之间的协调困难

3.架构设置不合理,管理部门数量和层级多

4.汇报模式不规范,信息衰减严重,决策无依据

5.集团管控模式不合理,子公司孙公司之间资源不能共享

1.解决好集权和分权的矛盾,保持集权、解除抑制

2.完善架构、再造流程,提高结构效率

3.完善集团管控模式

4.使决策层得到真实有效的信息

营销绩效

1.一品不大和一品独大

2.产品不分线,重点产品未得到重视

3.营销模式粗放,是被动销售而非主动营销

4.营销缺乏策略指导,策略缺乏组织保障

5.单一政策推动代替整体策略营销

6.能够获得销量,但不能掌控市场

7.企业与代理商和销售人员三方博弈中不占优势

8.专业化程度不够,市场部薄弱,好产品卖不出好价格

1.进行产品梳理,明确产品线规划

2.实现分层次、分主次、分先后的全局统筹和重点突破

3.变松散销售为组织化营销

4.既能保持销量又能控制市场

5.变博弈为三赢

6.提升专业化程度,靠专业附加值弥补政策不足

7.靠专业和品牌增强代理商信心

研发绩效

1.研发与市场脱节,互相抱怨

2.研发缺乏系统规划,品种多,范围广,摊子大,重点少

3.研发缺乏前瞻性和时间观念,造成研发领先销售落后

4.研发目标模糊,研发战略与公司战略脱节

5.未实施项目管理,研发效率不高,浪费严重,周期过长

6.多项目同时进行时,各个项目的研发成本不易核算

7.内部机制无吸引力,研发人才流失严重

1.研发行为切实的嵌入到公司战略和营销活动中

2.研发方向清晰,在大方向上抓机会

3.高层能有效整合研发和营销

4.提高研发效率、提高研发成功率

运营管理

1.产能闲置

2.成本居高不下,底价高于竞品零售价

3.产销衔接不畅、断货和库存挤压交替出现

4.盲目上生产线

5.原料采购环节缺乏质量控制和有效监督

1.规范、严格、科学管理

2.大幅度降低生产成本

3.盘活闲置产能,解决产能不足

公司治理

1.股东会、董事会和经营层界限不清,决策层与经营层合一

2.股东对经营者行为监控不力,决策风险难以控制

3.外聘高管与企业原有高管收入差距悬殊,造成原有高管不平衡

4.民营企业(部分为家族企业)创业者或家族与外聘高管难以合拍

5.对高管激励手段单一,尤其缺乏长期激励(主要是股权激励)

6.外聘高管存在短期行为,较少考虑企业长期利益

1.理顺管理关系、汇报关系

2.合理解决决策、监督、执行的关系

3.把企业的短期行为和长期战略有效结合

4.帮助解除家族企业的管理瓶颈帮助其二次腾飞

5.解决好对高管层的授权与监督和激励

财务绩效

1.上市公司的资金使用率低,净资产收益率下降

2.由于战略缺失造成投资方向不清楚,同时对收购对象的评估不科学

3.对资金投向研发、生产、并购还是营销存在争议

4.行业总体趋势是成本上升而价格下降,导致利润降低,企业无应对措施

5.只限于会计核算,而不是财务分析与预测

6.财务管理体系交叉,不利于财务监督和控制

7.现金流不稳定,有时不能按时发工资

1.实行稳健的财务战略和科学的资本战略

2.大财务绩效型代替会计核算型

3.上市前财务处理

4.公司财务和营销财务有效对接

并购绩效

1.对并购对象的选择判断缺乏科学依据

2.工业并购商业后,内部运作出现矛盾

3.并购扩张太快,管理和人才跟不上

4.被收购的企业不能融入母公司的企业文化

5.被收购的企业基本处于独立状态,与母公司不能形成协同效应

6.对于大量新并入的子公司,母公司未发展新的集团管理模式,即新的授权和监管机制

1.在并购前进行产品潜力、市场容量、营销模式、管理水平的调研,进行科学评估

2.变物理整合为化学整合

3.变资源相加为资源相乘

4.创新整合模式,快速度过震荡期

5.完善管控模式,实现集团控制权和子公司自主权的和谐统一

文化绩效

1.公司有文化缺强化

2.老板文化没有变成公司文化

3.亚文化成为主流文化

4.对外有文化,内部无文化

5.高层缺乏一致的心灵契约;底层缺乏相近的价值观

6.公司是利益结合体而非梦想联合体

1.修正、强化、释放老板文化

2.消除亚文化

3.建立阳光的董事会文化和老板文化

4.统一内外部文化

5.增强公司凝聚力和感召力

中财方略-“大财务绩效”解决方案

根据上述医药/医疗企业面临的九大类问题,中财方略将为医药生产企业、大型医药流通企业、医疗器械生产和销售企业、国有和大型民营医疗机构等提供一流的专业咨询服务。

1.为医药医疗器械企业提供以公司战略营销绩效为核心的全面解决方案:

战略变革+企业改制+高管激励+流程再造+组织架构+薪酬管理+全面预算+绩效考核→实施辅导  

2.为医药流通企业提供以运营绩效为核心的全面解决方案

3.对医疗机构提供以“服务质量和治疗效果”为核心,以“重点科室建设”和“品牌营销大财务绩效”为两翼的一揽子咨询服务

市场调研+商业模式创新+流程管理+预算绩效+管理升级+投资并购+品牌绩效→实施辅导  

中财方略-特色优势

行业、专业、职业、敬业构成了我们独特的优势。

不断总结、把握规律;持续研究、预测变化是我们保持优势的秘诀。

1.持续研究

专职的研究团队,持续研究医药医疗行业,站在国家政治战略和经济战略的高度,结合医药医疗行业近20年变化规律,洞悉行业发展本质、预测未来变化趋势

2.行业积累

中财方略为国内、外众多医药生产企业、医疗流通企业、医疗器械生产和销售企业提供管理咨询服务,内容包括营销战略、人力资源管理、全面预算管理和并购管理等。客户不仅有大型民营企业,还有上市公司和大型外资企业。根据不同企业的特点,中财方略及时总结、讨论,形成了针对不同企业、不同咨询需求的管理咨询经验。

3.专业、职业、务实

中财方略医药/医疗咨询部拥有一支具备医药背景、医药医疗企业经验、毕业于国内外一流商学院、具有多年医药/医疗行业咨询工作经验的专业咨询顾问团队,以认真、务实、负责的态度帮助企业解决问题。

中财方略-咨询客户 

·河北某大型医药企业

·北京某大型医疗器械分销企业

·苏州某药业股份有限公司

·广州某制药股份有限公司

·SJ医药集团

·SZT药业公司

·国内某著名医药连锁公司

 ...... 

 

 

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