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绩效管理,即各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

作为一个完整的系统,绩效管理无论是在理论阐述还是管理实践当中,经常会遇到这样一个误区:绩效管理 = 绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核,企业做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程,忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能,在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

绩效管理具有目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标 + 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

BSC 绩效管理

如何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进的方法就是平衡计分卡 Balanced Score Card , 简称 BSC 。平衡计分卡既涵盖了战略领域,又包括了人力资源的管理。 平衡计分卡是一种企业综合测评体系,它的一个最为突出的特点就是:集测评、管理与交流功能于一体。

BSC 框架体系

围绕企业的战略目标,利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

1 、财务方面:其目标是解决股东如何看待我们 ? ”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等。

2 、顾客方面:其目标是解决顾客如何看待我们 ? ”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业,从时间 ( 交货周期 ) 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率,合同取消数等。

3 、内部过程方面:其目标是解决我们擅长什么 ? ”这一类问题,报告企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率,生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

4 、学习和创新方面:其目标是解决我们是在进步吗 ? ”这一类问题,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下,光有竞争优势是不够的,必须能够保持这种优势,这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率,企业才能够进入新的市场,增加收入和利润。

BSC 就是要对上述四个方面进行平衡, BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在,它们与一组目标相联系,而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。

BSC 将企业的远景、战略和绩效测 评相联系,将外部期望与内部能力相均衡,将当前利润和未来绩效相均衡。 BSC 保留了财务 指标,但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好,则在将来的财务指标中会反 映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。

建立 BSC

中财方略 管理外包业务根据企业自身的情况,帮助企业设计适合自身发展的 BSC ,在构建 BSC 时通常考虑以下几个方面内容:

因果关系。每一个指标都是企业战略因果关系链中的一部分。

与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。

绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。

对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

中财方略平衡积分卡系统具有易于使用、便于进行定量和定性分析、便于集中管理和在全企业范围内使用等技术特征。 建立 BSC 一般遵循以下几个步骤:

第一步:定义企业战略。

BSC 应能够反映企业的战略,因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关,因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。

第二步:就战略目标取得一致意见。

由于各种原因,管理集团的成员可能会对目标有不同的意见,但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外,应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内,仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

第三步:选择和设计测评指标。

一旦目标确定,下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标,以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是: BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时,不应采用过多的指标,也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。设计的指导思想是简单并注重关键指标。

第四步:制定实施计划。

要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系,在全企业范围内运用。

第五步:监测和反馈。

每隔一定的时间要向最高主管人报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评,并且认为已经达到目标时,就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。 BSC 应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。

虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡,但实际是这四个方面之间也是相互关联的。 BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进,这些学习和创新目标通过提出我们如何才能够不断地改进和增加价值?这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高,从而又可更好更快地满足顾客的需求,使得顾客满意度上升,最终导致企业市场份额增大,并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来,讲述自身企业的故事

KPI 绩效管理

关键业绩指标 Key Performance Indicators ,简称 KPI 。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系,是做好绩效管理的关键。

KPI 特征

在企业运营中,与员工绩效相关的要素很多,企业绩效管理并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其它价值评价体系(如员工素质评价,任职资格评价等)来完成。企业进行绩效评价的适用原则应该是:在把握绩效管理的目的前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功工具。关键绩效指标( KPI )是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下特征:

1 、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支援,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。

2 、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。

3 、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。

所以,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量企业需要的行为,而且,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理。对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

建立 KPI

在确立关键绩效指标的时候,必须符合 SMART 原则:

第一,关键绩效指标必须是具体的 (Specific) ,以保证其明确的牵引性;

第二,关键 绩效 指标必须是可衡量的 (Measurable) ,必须有明确的衡量指标。

第三,关键绩效指标必须是可以达到的 (Attainable) ,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;

第四,关键绩效指标必须是相关的 (Relevant) ,它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的 (Time-based) ,即必须有明确的时间要求。

建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。中财方略管理外包将帮助企业明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ,即企业级 KPI

接下来,各部门依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ,并对相应部门的 KPI 进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ,确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的 KPI ,以便确定评价指标体系。

然后,将部门级 KPI 进一步细分,分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决评价什么的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决被评价者怎样做,做多少的问题。最后,必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,并且易于操作。

KPI 应用要点

正确实施企业 KPI 管理的精髓有二,一是通过合理选取关键绩效控制指标,使管理人员在日常绩效管理中牢牢把握住实现岗位、部门及组织目标的关键控制点,厘清主次,争取好钢都用在刀刃上。二是在通过监控频次及考核频次的度的把握,进行持续性的绩效沟通及改进建议,那种仅仅在考核期末填写一张 KPI 考核表的方式是远远不够的。具体来说,创建科学的绩效管理体系应该注意如下几点:

1 KPI 是绩效管理而非绩效评价。

管理是一个持续性动词,在 KPI 的实施实践中,我们经常碰到一些企业将 KPI 评价当作 KPI 绩效管理的情况,在 KPI 的实践中,持续的绩效沟通和反馈是 KPI 考核的精髓所在,对于提高企业绩效管理的效率及水平至关重要。

2 、完整的 KPI 管理过程应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果反馈与面谈、考核结果运用等一系列过程。

3 、绩效管理不仅仅是 人力资源 部门的事情。

KPI 绩效管理过程中,监控及考核环节是需要多个部门共同参与的,在实施的环节企业的人力资源部门应该做好协调和辅导工作。

4 、绩效标准的提高是一个逐渐的过程。

在企业实践中,绩效标准是有差别的,有些指标如在岗培训的覆盖率,只要达到 80 %就可以得到满分,而有些标准如客户满意度,必须要达到 90 %才能得到满分,这些差别都是在广泛的企业调研的基础上,结合企业发展目标拟定出来的,经过努力可以达到的。同样,对于最低控制标准来说也是如此。这样经过若干个绩效循环以后,标准逐步得到提高,企业获得持续进步。

5 、避免定量化的误区,适度的定性评价也是必要的。

在咨询实践中,也经常碰到一些企业在实行了 KPI 管理后,对一些很难通过量化来评价的岗位感到一筹莫展,如研发人员的评价、文秘人员的评价等。在实际操作中,对于这类岗位完全可以用评价小组打分法来代替直接的量化指标。

KPI 考核支持体系

关键绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生预期的效果,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一,以绩效为导向的 企业文化 的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如 GE 的韦尔奇所讲的那样:我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业建立起一种绩效文化。 

第二,各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任,由管理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三,保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中,制度化的沟通是重要的一环,因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的,倒不如说是自下而上承诺的,只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四,设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩,实践表明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制,考核档次的比例控制,上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

绩效管理的关键作用就是组织绩效提升及企业发展战略的实现,组织绩效提升是一个渐进的过程,需要绩效计划制定、绩效辅导、绩效评价及反馈等各个环节的密切配合;绩效管理又是一个系统性的工作,需要各部门、岗位的密切配合,唯如此,才能实现企业的绩效目标,并进而实现组织目标及企业发展战略。

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