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战略变革 

战略变革以企业价值最大化为目标,以企业发展战略为起点,通过年度经营计划分解和落实企业发展战略,设定年度经营目标,进行资源初级配置;然后通过全面预算细化年度经营目标,进行资源具体配置,并且实施过程控制;通过绩效评价对各级组织和个人的经营目标进行结果控制,保障资源配置效果;通过绩效激励引导各级组织和个人经营行为,最终保证战略目标的实现。

 财务管理战略

一、大型企业集团为什么要进行财务管理战略

1、 大型企业集团分子公司众多,业务范围广,财务活动也较复杂,因此必须从战略的高度来梳理和规划企业的财务管理活动,推动企业的财务管理由“核算型”走向“管理型”,进而走向“风险管理型”。

2、 大型企业集团一般都从总体上规划了企业的发展战略,财务管理作为企业的核心管理职能,也必需进行职能战略的规划,以匹配总体战略。

3、 财务系统掌握着企业的两项核心资源——“信息”和“资金”。因此财务战略的规划,例如对各种经济指标的分析预测,以及对现金流的评估等,往往能够从资源和风险的角度验证企业的总体战略是否“理性”,在发展速度、投资规模、发展方式上是否要进行修正。

因此,企业集团通过财务战略规划一方面使企业的财务管理活动更具“战略性”和“长远性”,另一方面促使企业的总体战略更具“理性”和“支撑性”。

二、大型企业集团如何进行开展财务管理

1、 战略是环境的产物,必须研究企业的内外部财务环境,如企业的投资环境、融资环境、治理环境、政策环境、法规环境等,使财务战略更加适应环境的要求;

2财务战略是职能战略,必须研究企业的总体战略,使财务战略匹配总体战略的要求;

3、 必须梳理和评估企业的财务管理现状,在现状上进行未来财务规划,使财务战略更有根基和企业特色;

4、 按照“大财务”的框架进行总体的系统规划,使企业的各项财务工作都有明确的指针;

5、 随着企业的发展和环境的变化,适时对财务战略进行修正和调整。

财务管理诊断与规化

企业什么时候需要进行财务管理诊断,我们认为:

1、 当企业领导对财务工作不满意,要求企业对财务工作进行提升时;

2、 当企业财务管理者比较困惑,想抓好财务,但又不知从何入手时;

3、 当企业想了解外部先进企业是如何开展财务管理工作,从而寻找自身差距并进行系统提升时。

中财方略如何帮助企业进行财务管理诊断?

一、按照大财务框架,依据“诊断指引”进行诊断,包括:

1、 根据企业发展战略及定位,评价财务管理定位与财务管理功能;

2、 根据财务管理定位与功能,评价财务管理组织系统(含人才/制度);

3财务管理信息系统诊断,如会计核算、财务分析、财务报告、信息化,支持决策与管理信息管理等;

4、 资金管理系统诊断:现金流量管理、运营资本管理、投资管理、融资管理、利润管理、资金集中管理;

5、 资本管理系统诊断:资产管理、产权管理、资本市场利用,并购重组等;

6、 利润管理系统诊断:成本控制、税务筹划等;

7、 风险管理系统诊断:公司治理、内部控制、风险管理、集团管控、内部审计等;

8、 战略落地系统诊断:年度经营计划、全面预算管理、全面绩效管理等;

9、 与经营管理系统融合诊断等;

10、 出资人财务与经营者财务诊断等。

二、通过诊断告知企业:

1、 企业目前开展了哪些财务管理活动,取得哪些成绩,存在哪些不足;

2、 企业目前的财务管理属于什么类型,是否适应企业当前的发展阶段和管理要求;

3、 企业未来应该强化哪些财务管理功能,如何进行规划;

4财务管理规划应该如何推进。

战略审计

战略落地过程非常不容易,尤其是随着企业外部环境变化企业战略也要随之调整,战略审计就是评价企业内外部环境变化,提出的正式调整企业发展战略的规范行动,其对企业战略落地集团公司战略管控起着非常重要的作用。

 

 

战略落地系统设计

现代企业的发展是以战略为核心,统筹资源配置。但是,很多企业只注重战略规划,而忽视战略落地,以致战略的核心作用被严重削弱,降低资源配置效率。战略落地系统建设的理论依据是:企业是资源配置的场所,资源配置过程有二个方面:一是物质运动,其主要反映为采购、生产、研发、销售活动;二是价值运动,其主要反映在战略管理、计划管理、财务管理、人力资源管理上。这既是产品价值和使用价值运动的体现,也是波特价值链的核心内容,本产品就是围绕资源配置的价值运动而展开。

战略落地系统设计以企业价值最大化为目标,以企业发展战略为起点,通过年度经营计划分解和落实企业发展战略,设定年度经营目标,进行资源初级配置;然后通过全面预算细化年度经营目标,进行资源具体配置,并且实施过程控制;通过绩效评价对各级组织和个人的经营目标进行结果控制,保障资源配置效果;通过绩效激励引导各级组织和个人经营行为,最终保证战略目标的实现。

战略落地系统设计能够帮助企业:

1、有效传达高层领导的战略意图到企业各级组织;

2、明确工作目的性,防止各项业务随意性;

3、解决职能部门各自为政,协同性差的问题;

4、企业绩效考核从战术层面上升到战略层面,战术指标支持战略行动;

5、企业围绕战略目标形成合力;

6、提高资源配置效率,解决资源有限和需求无限矛盾。

价值链分析与重组

通过对企业作业活动的分解,来寻求每个作业活动本身及和其他作业活动之间的关系,从而优化作业活动以确定企业的竞争优势,提高资源配置效率。

中财方略的主要工作是:

1、通过价值链分析,形成相关的作业活动(节点);

2、分析形成作业成本及其差异的原因,并开展对标分析;

3、分析价值链中各个作业活动(节点)之间的关系;

4、根据分析结果,重新组合或改进价值链,以使企业产生可持续性的竞争优势。

通俗地说,价值链分析与重组就是告诉企业领导:

1、您的企业什么产品赚钱,什么环节赚钱,什么地方赚钱;

2、您如何组合企业的价值链,或通过删除、外包不赚钱的产品、环节,实现核心竞争力;

3、您如何根据企业具体环境,结合价值链组合,布局您的企业。

 

  

 

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