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全面预算管理

在管理咨询实践中,中财方略创造了中国特色的全面预算管理。其表现在:

1、 把全面预算管理纳入战略落地系统来考虑,注重通过预算管理实现企业发展战略,注重预算和年度经营计划的有效衔接,注重预算管理和绩效考评的结合。

2、 率先提出预算是管理工具,必须为其注入“灵魂”,形成年度预算主题,因为,工具本身不会发挥作用。

3、 率先提出各责任中心编制预算,把预算表格细化到三级、四级,甚至五级,有效解决了预算管理和经营管理两张皮问题。

4、 率先提出了出资人预算概念,使集团公司全面预算管理找到有效的抓手等。

全面预算管理中财方略的拳头产品,我们已经为近六十家大型国有企业设计全面预算管理方案。中财方略全面预算管理方面理论研究精深、实践经验丰富,在国内处于绝对领先地位。目前主要研究提高全面预算管理有效性,解决诸多企业推行全面预算管理难以见效问题。

全面绩效管理

中财方略的绩效管理是:

全员的绩效管理绩效目标必须从公司战略和年度目标开始,层层分解落地到每个部门和每个员工,既有量化指标也有非量化指标;任何管理者都要关注绩效,一方面对自身绩效负责,另一方面管理下属的绩效。

全过程的绩效管理绩效管理不是绩效考核,不能为了考核而考核,绩效管理的目的是为了能驱动每个员工朝着公司战略目标的方向努力。绩效管理不能只关注设定指标,重要的是关注过程的分析和改进,因此要加强绩效辅导和反馈,是一个全过程的管理行为。

中财方略希望通过全面绩效管理解决以下管理问题:

绩效管理以战略和年度目标为牵引。

公司层面的业绩目标分解以及和各个部门的业绩目标如何关联。

非常规的和非量化的考核和管理。

中高层领导和员工的绩效管理方式的差别。

加强绩效管理过程的控制和督导。

建立确切的工作衡量标准,使考核更容易操作,同时防止员工规避责任。

设计有效的绩效考评文件。

绩效考核结果的运用。

   成本管理系统设计

 

风险在现金,能力在成本”,在市场竞争的环境中,成本优势是企业核心竞争力之一,提升成本管理水平是企业管理中的重要一环。总结多年企业全面成本管理体系咨询经验,中财方略对构建全面成本管理体系有如下认识,与您分享:

1、 转变旧有成本管理思路的局限性,全面系统认知成本管理

1)转变财务部门开展主要成本管控活动的思路,成本管理要覆盖全系统、全流程、全员参与;

2)充分分析成本动因间复杂的交叉关系,系统建立全面成本管理体系,系统开展成本管理活动,改变被动的、偶发的传统成本管理活动模式;

3)加强预算与控制标准等事前控制手段。

2、 采用合理的成本核算方式,真实反映成本耗费及动因

3、 建立健全成本管理体系,是保证成本管理成效的基础

1)提升企业管理基础,有效支撑成本管理活动;

2)建立科学的成本管理组织体系,明确成本管理职能;

3)建设统一系统的成本信息管理传递平台;

4)应用先进有效的成本管理工具;

5)系统分析成本执行结果、持续改进成本管理体系,形成管理闭环

中财方略的成本管理系统设计是基于组织战略、管理方针和经营目标的全过程成本管理和成本控制系统。对企业的成本问题提供系统解决方案,并通过体系的持续运行和保持实现成本管理和成本水平预期,稳步提升组织自身的成本管理能力。

 经营计划管理

 

企业外部是市场机制,其通过价格配置资源;企业内部是权威机制,其通过计划配置资源。加强计划管理,不仅是战略落地的需要,也是企业日常管理的需要。年度经营计划管理企业发展战略的分解,是年度主要矛盾解决的平台,是全面预算编制的基础,是资源配置的第一道工序

中财方略主要工作是:

1、当年经营分析:从当年的经营情况和对客户价值的实现程度两方面进行企业的经营好坏分析,找出企业的优势与不足。

2SWOT分析:通过对企业当年的经营管理情况进行综合性的分析,并结合外部环境对企业的影响、客户需求上的变化来明确企业在下一年要采取的经营策略。

3、目标预设:根据分析结果,将企业一定时期的奋斗目标放在下一年的时间区间上,使企业的目标具体化。

4、实施方案:根据目标预设,从企业的资源与管理匹配的角度,设计实施方案。

5、行动计划:根据实施方案,进一步明确企业各部门的行动计划与策略,使企业的目标具有可执行性。

6、编制年度计划:根据行动计划和策略,编制年度经营计划。

7、编制预算:从资金角度来衡量计划的可行性,编制全面预算,落实年度经营计划。

8、年度经营计划考核与全面预算管理考核一体化。

企业经营的目标,在于企业价值的最大化。经营计划要围绕如何为企业创造价值这一问题来展开。企业价值最大化=最佳经济效益+最佳社会效益,这就引导企业经营管理要从经济和社会两个方面,来寻找促使企业价值最大化的途径。从中可以看出,企业在一定时期的奋斗目标要能够实现,有赖于企业自身能力的提高和对客户价值的实现程度。

企业能力的高低反映在企业驾驭资源的能力和经营管理的有效性。对企业能力的考量,外部指标可以通过企业应对市场变化的灵活性、市场占有率和进入市场的时间这三个因素来衡量;内部可以通过财务、流程与学习成长三个层面进行衡量,最后通过客户这一个层面使内外衔接起来,成为一个完整的投入产出系统。

经营计划管理,明确了运营的核心目的、目标、策略和衡量指标,通过年度经营计划层层分解,落实到每一个部门和岗位,形成部门和岗位的工作计划,明确各个管理层级核心工作的进度要求。从各个岗位的工作计划中提炼核心工作要点,制定企业各个岗位的KPI考核指标。通过经营策略、工作计划和员工能力的三者结合,不断提升企业的战略执行能力。

平衡计分卡设计

应当说在世界范围内,管理学界一直没有放弃对战略执行的执着追求:著名管理大师彼得.德鲁克的MBO(目标管理) 对推动企业在战略执行领域的进步,有着不可磨灭的贡献,有人因此而评价:在彼得.德鲁克的MBO之前,企业是没有管理的;KPI考核强调从企业战略的视角,运用KPI指标实现企业战略的落地,该方法被目前大部分管理咨询公司所广泛采用;而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》,则标志着BSC从一个突破财务局限性的绩效评价工具已经发展为战略管理的工具

经济增加值设计

 

根据客户需要定制
企业追求价值最大化,追求为股东创造价值。从度量企业价值的要求来看,传统的业绩度量指标,如净利润(Net Profit)、市盈率(P/E) 、投资回报率(ROI)、股东权益收益率(ROE)、每股收益(EPS)等都受到不同会计方法的影响而忽视资金的时间价值,而经济增加值(EVA)就能解决这一问题,其是风靡管理界的评价企业价值的核心指标,被企业界广泛使用,极大地提高绩效考评的有效性。

税收风险筹划与控制

税收风险筹划与控制是企业在遵守税法前提下,按照收益最大化、合法性及合理性原则,在诸多的合理避税方案中,选择最优和次优方案的过程。

中财方略的思路是:

1税收筹划环境分析,明确税收筹划定位

1)各级政府、税务机关与企业关系分析。

2)各地域税收政策实践分析。

3)企业各利益层对税收筹划认识分析。

4)企业适应各类法规与税收筹划关系分析。

2、 评估纳税状况 ,让领导做到心中有数

1)税收问题诊断(增值税、营业税、企业所得税、个人所得税为重点)。

2)分析税收隐患、发现税收损失、确认避税空间。

3)制定税收问题清册,并标明解决程度。

4)让你对税收风险做到心中有数。

3、 分析税收优惠政策,创造条件充分享受

1)分析中央政府的税收优惠。

2)分析地方政府的税收优惠。

3)分析享受程度及原因。

4)分析享受优惠的思路。

4、 设计税收筹划的整体方案

1)税收利益布局分析。

2)中长期税收目标分析。

3)组织结构调整。

4)制度流程建设。

5)投资发展提示。

6)税务公关策略。

7)一揽子解决方案。

8)单项解决方案。

5、 评估税收筹划收益

1)各税收筹划直接收益评估。

2)各税收筹划间接收益评估。

3税收筹划总体风险评估。

4税收筹划分类风险评估。
税收风险筹划与控制的价值在于:

1、 挽回税收损失,消除税收隐患。企业税收问题有两类,一类是税收损失,即未能充分利用税收优惠政策,多交了不该交的税;一类是税收隐患,即企业自觉或不自觉的违规操作,现在虽然未暴露,日后可能带来麻烦。

2、 以加强税收管理为契机,提升企业管理水平。税收不单纯是财务部门的事,而是与企业经营活动的各个环节紧密联系。税收管理的规范有助于进一步提升企业整体管理水平。

3、 增强企业竞争能力。税收属于企业成本范畴,作为非经营支出中最大的一块,直接影响企业盈利能力。在税负不公的情况下与别人竞争,实质上是不在同一起跑线上赛跑。

培训企业财务人员,使他们很快成为节税高手。财务知识更新非常之快,必须从培训做起,强化推进各类学习,迫使财务人员知识结构更新,以适应企业的发展,适应财务工作发展。

 

 

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